Oeuvre éphémère, Espoir d'un ailleurs (2014) : Toute organisation est confrontée à des passages difficiles ! Sur le Sentier historique des Passeurs 1940-1944, cette allégorie de la plasticienne Nathalie Chartoire illustre la réussite du franchissement de la frontière interdite. Le groupe se dirige alors vers un avenir meilleur. Et le passeur repart pour une nouvelle mission !

Sentier des Passeurs : de Salm à Moussey (Vosges)

Panorama : Le premier plan peut sembler un peu sombre et l'avenir seulement en demi-teinte. En réalité, comme dans un paysage économique, le soleil (Rê) n'est jamais loin pour peu qu'on le cherche !

Le Management de Transition 

Comme en témoignent les images d'introduction, toute organisation est régulièrement confrontée à l'une des situations de transition suivantes :

• Une crise interne difficile à gérer (perte de confiance, sur-activité, tensions interpersonnelles, résultats ...). En pratique, c'est le cas le plus fréquent.
• Des performances à améliorer.
• L'organisation à remanier.
• De nouvelles activités à lancer ou à intégrer.
• L'optimisation d'une période charnière suite à une vacance temporaire de poste, prévue ou subie.

Le Management de Transition (ou intérim-management pour dirigeant) permet de traiter rapidement et efficacement ces problématiques. Le Management de Transition intervient toujours dans un espace-temps défini et limité. Ses avantages au-delà de l'expertise et du conseil ? Essentiellement la prise de décisions et leur mise en oeuvre "sur-mesures". Il faut savoir "mettre les mains dans le cambouis" ! Cela ne s'improvise pas.

"Rê-Solution, celui qui fait" n'est donc pas un énième consultant en stratégie, management ou en développement des ventes. Face aux problématiques de l'organisation, l'action et l'engagement personnel produisent plus de valeur ajoutée que les rapports de préconisation. Reprenons simplement le dialogue de Michel AUDIARD dans Un taxi pour Tobrouk (1960) : "Un intellectuel assis va moins loin qu'un con qui marche." ... 

TROIS ETAPES METHODOLOGIQUES

1. Dans tous les cas, le diagnostic préalable est indispensable. Il permet de formaliser avec le client les objectifs successifs à atteindre, pose les balises du cheminement ... et les indicateurs des résultats intermédiaires.
2. Durant le déroulement de la mission, les échanges réguliers permettent de suivre le processus pas à pas. C'est avant tout une phase de mise en oeuvre des décisions au sein de l'organisation.
3. En fin de mission, le passage de témoin aux décideurs en place clôture l'intervention.

Mon parcours

Après une formation d’Ingénieur Agri et une première expérience de 7 ans comme chef de produit opérationnel au sein d’une direction commerciale en agrofournitures, je me suis tourné en 1996 vers CAVS. Cette coopérative de Bourgogne m’a confronté très vite aux réalités de la fonction de direction. Pendant un an, j’ai secondé le directeur jusqu’à son départ en retraite programmé tout en suivant le 3ème cycle de gestion ICG en formation continue. Face à une situation devenue critique (rentabilité, concurrence, investissements, financements), la prise de décisions en urgence s'est imposée : j’ai constitué une équipe, collaboré avec le conseil d'administration et mis en œuvre une stratégie de niches adaptée à la taille de l’organisation. Assumées sur plusieurs exercices, ces décisions se sont avérées très profitables.

En 2004, souhaitant évoluer vers une dimension industrielle et CAVS tournant en régime de croisière, je réponds positivement à l’appel du président d’un fabricant d’aliment breton, La Paysanne.  Le challenge consiste à rétablir une image, une nouvelle fois à réorganiser (PSE et recrutements), à construire une stratégie commerciale offensive dans un contexte de marché des matières premières de plus en plus volatil et d'une hyper-concurrence. Confrontée à une baisse continue de ses volumes et à de mauvais résultats, la structure est redressée tout en restaurant la confiance et en développant le service rendu. Dans un marché en baisse, le tonnage vendu progresse de 40 % et la rentabilité est retrouvée ! En 2010, une opération de croissance externe (fusion avec Le Garun)  permet d’intégrer un second site de production et d’entamer une rationalisation logistique et industrielle. Enfin, le "choc de volatilité" des matières premières est appréhendé positivement. Une offre forward est imaginée.  

J’ai maintenant l’opportunité de développer une activité autonome au service des organisations souhaitant prendre quelques « Rê-solution(s) », avec un bénéficiaire en ligne de mire : l'organisation !

Rê-Solution est ma structure personnelle. Pour des raisons de confidentialité, aucune page spécifique « références » n’est prévue ici. Cette réserve pourra être évoquée de vive voix, ainsi que les valeurs déontologiques, culturelles et humaines qui cadrent mon fonctionnement. Dans ce sens, plutôt qu'une liste de références-clients, je présenterai quelques recommandations de "prescripteurs". Ils vous confirmeront l'opportunité du recours ponctuel à la méthode du Management de Transition et leur sentiment personnel concernant mes interventions.

Rencontrons-nous !

Jean-Michel Adenot